搭建人才梯队，搭建点开从人力资源盘点开始（附人才盘点工具）

当企业面临关键岗位无人可用、人才人超预期的梯队关键流失、岗位培训效果不佳、从人组织经验难以传承、力资员工职业发展不畅、源盘面对裁员无人下手等问题时，始附必须考虑人才梯队搭建的盘点问题。

搭建梯队有什么难的工具？跟领导确定一下目标岗位，把下一层级的搭建点开优秀人员选出来就是了。用不用、人才人怎么用都是梯队领导的事情啊。能力不行，从人不是力资还有培训环节嘛！实际不好用，源盘淘汰出去就好啦！

一个成熟的HR断不会提出这种“头痛医头、脚痛医脚”的方案。因人产生的问题，往往不是人本身的问题，一定与组织、业务、机制多方密切相关。只是作为HR，很难要求各层高管、业务部门参与解决这类问题。此时，企业应该如何启动人才梯队建设这样一个涉及多面却又专属HR职责的项目呢？

对组织、人员做深度盘点，是破题的关键。利用基础数据开展诊断，用数据结果说明问题及解决措施。

组织与人才盘点遵循“战略-组织-人才”的逻辑，组织设计与人才管理以保障战略落地为目标。面向梯队建设的盘点工作，可以从组织结构、组织能力、人员结构和个体能力等角度进行，目的是了解组织需要什么样的人才，组织现有什么样的人，并评估企业内部人才是否足以支持战略达成以实现可持续、高质量发展。

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面向梯队建设的组织盘点，主要从组织架构、管理层次、管理幅度、关键岗位、定员定编等维度展开。需要注意，在分析时，所有的出发点和落脚点均是“是否有利于支持企业战略落地”。

组织架构是一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，职权职责的分配，工作内容的多少，工作关系的强弱及形式，通过影响岗位的设计，对后备人才库的数量、规模、流动速度等都提出明确要求。尤其是组织结构中各类下属机构和核心管理岗位的设计，是人才梯队要重点关注的。

根据“安东尼模型”（Anthony Model），企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务运营3个层次，即我们所说的高层、中层、基层。组织架构和企业规模共同决定了组织高、中、基层的层级数量，使组织呈现为金字塔型、纺锤型、倒梯型等形态。相应的，不同岗位序列的人才梯队也将呈现类似形态。对管理层次盘点的目的在于判断现有战略规划层、战术决策层、业务运营层是冗余还是不足；根据职权、职责，各岗位的定位是否准确，各岗位人员配置是否有效；岗位设置能否支撑业务战略落地。

管理幅度盘点即是判断组织的管理效率水平。不同组织理论建议管理幅度不同，一般范围在7人以内，越向基层，工作标准化、流程化程度越高，管理者的管理幅度相应增加，实际盘点时可将行业内头部企业或岗位绩优人员作为标杆进行对标分析。管理幅度影响着人才梯队规模，在一定程度上决定着人才梯队建设的难易程度。

管理层级和管理幅度

准确识别关键岗位，是人才梯队发挥价值的前提。承担管理决策职能的岗位，一般都是关键性岗位，如高中层管理者、研发技术类专家；与企业销售、利润直接相关的岗位，应该成为关键性岗位，如营销人才、商务人才等；当前业务短板或急需提升发展的岗位，应该列为关键岗位；企业转型下的新业务领域也应该成为关键岗位设定的范围。尚没有研究显示需要限制关键岗位数量，但受限于管理资源，可参照“二八法则”进行配置。

如通过工作分析确定的定员定编结构是否与当下战略相符，是否足以支撑未来战略转型；各工作单元应配置与实际配置人员数量是否一致；根据业务战略或管理瓶颈，人员配置是否存在冗余或不足；实际配置人员数量或岗位空缺情况等。空岗情况、冗余情况的专项分析也是必要的，可以对定岗、定员、定编工作的合理性给予反馈。

分析组织（或团队）胜任能力。要想履行该部门/团队的职能职责，需要具备哪些关键领导能力、专业技能等，并评估能力差距。

当企业规模不太大、组织结构较为扁平或职能相对集中时，面向人才梯队搭建的组织能力盘点仅关注关键岗位即可。当企业发展到一定规模，希望全面系统地对组织能力进行评估且不断优化时，就需要对组织能力进行定义（同人才胜任素质模型开发）。明确组织整体（或关键部门）的胜任能力模型后，再分解到团队成员、关键岗位中。

有些小伙伴表示，虽然“人才盘点”已成为土味管理词汇，但仍然不知道具体要干什么。这里具体介绍下盘点的维度和结果分析的思路，大家可结合本企业的花名册、报表及年度人员分析来迁移思考。

人员层面的盘点也需要从结构和能力两个角度出发。

会从总量、年龄、性别、学历、专业或毕业院校、职级、工龄等进行分析，部分岗位需要考虑执业资格证书、论文或专利等任职资格。

面向梯队建设的人员层面，需要结合组织特点深入分析，一是基于组织架构（区域/事业部/业务模块等），二是按照管理层级（高层/中层/基层），三是考虑管控模式（前台/中台/后台或者总部/基层等），四是针对关键岗位。

基本结构分析重点关注总量是否满足企业所需，以及人员在各维度上的数量特征、数量关系，如哪一层面过多或过少，或者比例是否存在失衡等。盘点分析中，横向需要加入组织结构维度，如对比不同区域、事业部间的结构特点，对比不同类别岗位序列的结构特点等；纵向可以加入时间维度，对比近N年（建议N<=5）人员结构变化情况。如企业规模较大，在时间维度中加入组织结构维度，能够更深入地发现问题。

一般要涵盖6个方面的内容：绩效表现、能力结构、能力水平、潜力、匹配性、稳定性。

绩效表现可以全部依靠个人绩效考核结果，可以为了盘点专项做360全面评价，也可以结合工作量（如平均工作时间）或业绩指标（如个人合同额）形成绩效评分。

盘点能力结构和能力水平，需要首先建立特定岗位的胜任素质模型，至少应该具备企业通用模型。这是确保优秀人才与组织价值匹配的前提。能力结构评价是看人员的长板和短板，能力水平评价可以判断人员的绩效潜力。

关键人员是组织的重要资源

潜力评价聚焦于冰山模型中水平面以下部分，主要反映人员的成长性及成长速度。当人才梯队断层严重时，不少企业会有“拔苗助长”、“火线提拔”的现象，潜力决定了这些人才成活的可能性。在中高层管理者后备人才选拔评价中，尤其关注人员潜力。

在胜任素质和潜力评价环节，建议引入第三方机构。很多企业的HR从业者具备自主实施的能力，但测评结果不易被公司内部人员认可，反而影响盘点工作效果。引入外脑，以专业视角分析结果的应用，避免能力评价和潜力评价流于形式。

匹配性的盘点包括人与组织价值观的匹配和人与岗位的匹配。阿里巴巴对于不符合企业价值观的人员，直接采用淘汰策略（“消灭野狗，请走兔子”），可见价值观匹配的重要性。有些企业因人员流动性过大，对人才极其渴求，并不在意价值观问题，这很危险。价值观匹配可以通过定制化测评来实现。

人与岗位的匹配判断应该综合评价胜任力、任职资格、关键经历等多个方面形成评价结果。数量上占较高比例的业务运营层岗位侧重于个人知识、技能和岗位经历的匹配性。这需要业务部门提供评价标准甚至评价结果。

人员稳定性盘点包括忠诚度评价、离职意愿评价以及流失情况分析等方面。忠诚度和离职意愿评价可以借助测评系统，综合判断人员的稳定性，以及影响人员稳定的因素。流失情况分析是对已离职人员进行结构性指标分析，以判断人力资源管理体系（以及业务部门管理）上存在的问题。稳定性分析不仅是后备人才选拔的关键影响因素，也是人才梯队可持续性管理的重要依据。

无论以文档、幻灯片，还是表格形式，所有盘点分析结果均需要形成书面文件。如组织盘点部分对组织架构的分析，当前组织架构是什么特点，管理层次和管理幅度分别如何，是否符合企业战略要求，为什么符合/不符合，未来是否需要调整等。只有形成书面材料，才能将组织中约定俗成的管理或不易推动的工作转化为有助于梯队建设的管理措施。

不同维度可采用的工具或方法参考如下，本篇仅就组织盘点表、人员盘点表和九宫格详细说明。

组织与人员盘点工具

开展组织盘点时，要明确最小盘点单位，并邀请业务部门负责人深度参与。组织盘点与人员盘点无前后顺序，表格填写与数据分析需要交叉判断。不同行业或不同竞争策略下，企业关注的关键人群各有不同，组织盘点表中应列示所有关键人群类型，并对存在异常的数据以颜色识别系统进行标示。上下限、比值等管控要求的确定，需经过高管研讨并达成一致意见。

盘点表的填写，理论值与实际值需综合考虑。如，部分企业有“借调人员”、“实习生”等灵活用工模式，在分析实际工作量时，就应该把该类人员算进来。国有企业等还会面临人员退休、干部任期等问题，在梯队分析建议部分需要标注。

人力资源部需知道每一个数据的来源以及可靠性。

组织盘点表示意图

人员盘点信息表是人员层面盘点的基本载体。表格中包括如下内容：

• 与工作相关的员工所有基本信息，如个人基本信息（身份证号、年龄、性别、民族、户籍相关等）、受教育情况（初始与最高的学历、学位、学校、专业、毕业时间等）、岗位与公司相关信息（从业时间、工龄、入职本司时间、司龄、执业资格、职称、职级、岗位、所在区域部门等）。
• 个人行业和特质的评价结果，如业绩评价、能力评价、潜力评价、稳定性评价等的结果。
• 九宫格定位结果，见后一项内容。
• 企业特色的人才培养关键措施，如跨区域调配意愿（或计划）、必要的轮岗经历、关键项目/岗位经历、导师带徒要求完成情况等。

下图是人员盘点表示意，小伙伴们可自行增减项目。这里要提醒大家，盘点信息表的信息一定要最新、真实、可靠。

人员盘点表示意图

九宫格是最直观的人员盘点评价工作，本质是一种数学矩阵，通过M ×N个维度对数据进行定位，以实现大规模分类、小规模批量化管理。在人才盘点中，M和N一般表现为某一指标的评价等级，可结合本司管理实践动态调整M/N的数值，建议3-5个为宜。

正因为矩阵的这种灵活性，我们可以对其进行个性化改造，使人员盘点信息更丰满。如在上述人才盘点表中，除体现业绩评价、能力评价、潜力评价、稳定性评价等的结果，还可以加入“能力九宫格”、“潜力九宫格”、“稳定性九宫格”等，分别用“能力-绩效”、“潜力-绩效”、“忠诚度-匹配度”进行定位。若某些人才在多个九宫格中均处于右上第一梯队中，企业各层管理者均应重点关注。

使用九宫格时，需要提前与高管在评价维度、评价等级的设计和要求两个方面前达成共识。如我司对于绩效考核结果较为看重，绩效维度被评价为“低”，无论能力、潜力表现如何，均不予考虑。而对于“高绩效、低能力/潜力”或“中绩效、中能力/潜力”者，当期后备人才选拔不予考虑。

人才九宫格示意图

关于组织诊断、组织盘点、人员盘点的工具介绍，有较多的课程和书籍，从事人才发展相关工作的HR都应该认真学习掌握。以上只是核心工具举例，涉及的表格已整理为附件，供大家参考。

公司战略目标的达成是人才管理工作的最高纲领，在对组织和人员盘点评估时，所有维度设计、工具分析及所形成的结论，都要围绕公司战略展开。这意味着，公司的战略目标一定要准确而清晰，对战略的解码要明确而落地。

听过一个例子，企业技术人员离职率过高，核心岗位无人可用，高管希望通过任职资格、人才梯队建设实现留人、选人策略。实际沟通中发现，离职率高的原因是业务沟通不畅、工作成就感低、对企业前景预期过低，而进一步调研发现，根本原因是企业战略布局过于宽泛，资源和能力跟进不力。

所以，因人产生的问题，往往不是人本身的问题。在开展梯队建设之前，要深入探究企业的核心问题。

如果搭错了梯队，选错了人员，对组织的负面影响不可估量。盘点即是为了避免犯方向性的错误，从而对人才梯队的定位、目的做出判断的过程。因此，在搭建人才梯队之前，盘点工作必不可少。具体操作时，可根据企业的基础管理情况调整繁简度。

本篇仅介绍了面向人才梯队建设的盘点应关注的核心内容，主要目的是判断人员在结构和能力方面的分布。相较于组织诊断等，此处组织盘点维度精简很多。

无论目的如何，科学的盘点方法和步骤是非常有必要的。HR在做盘点时仍需遵守盘点要求来做，如成立工作组、召开校准会等。

形成的所有盘点结果，均需要获得相关层面领导的认可。可以通过盘点会的形式达成一致意见，可以通过评定意见反馈的形式取得多方同意，非常手段则需要签字认可。

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